Réalisations


Pour montrer notre savoir-faire et notre polyvalence, nous dédions cette rubrique à  l’illustration de nos actions.

Pour des raisons déontologiques, nous n’indiquerons pas systématiquement le nom de l’entreprise concernée par le cas pratique.
Nous illustrons les interventions réalisées durant notre expérience dans les domaines du conseil, du coaching et de la formation.
Cette rubrique sera régulièrement enrichie.

Le lecteurs peut réagir à chaque illustration par des remarques, questions et suggestions .
Il peut proposer des interventions similaires. le bas de page est à leur disposition pour rédiger.

Réalisation 1 : Établissement hospitalier du secteur privé, 300 salariés .

La demande:

  1. Avoir un regard extérieur sur les pratiques de gestion RH et de management afin de les améliorer.
  2. Proposer des pistes de progrès pour orienter les objectifs du DRH en poste.

INTEGRATIVE Consulting est intervenu pour réaliser un « état de lieux. Une série d’entretiens avec les dirigeants et cadres « clés » de la l’établissement a permis de mieux comprendre l’organisation et le fonctionnement de la clinique ainsi que les attentes des dirigeants en matière de gestion des ressources humaines.

Les contenus d’entretiens et l’analyse de tous les documents liés à la gestion du personnel ont permis de recueillir les points forts et les points d’effort en terme de management, organisation et gestion des RH.
Lors de la restitution des résultats au comité de gestion de l’établissement, il a été retenu quelques pistes d’améliorations urgentes et/ou importantes:

  1. une amélioration de l’organisation adaptée aux objectifs de l’établissement (structure humaine, organigramme, clarification des responsabilités et fixation d’objectifs écrits).
  2. un projet d’entreprise clair pour mobiliser les employés : clarifier l’ambition , les orientations, les objectifs stratégiques pour rassurer ses employés sur l’avenir de la société et enfin les contributions participatives des équipes.
  3. une nouvelle politique de rémunération incitative des postures d’initiative et de résultats au travail.
  4. une mise en conformité de la gestion administrative du personnel avec la réglementation sociale pour éviter les risques inhérents.
  5. une nouvelle politique de formation du personnel ciblée sur l’intégration des nouvelles recrues
  6. la standardisation de leurs compétences de bases
  7. la professionnalisation des médecins urgentistes et du personnel soignant pour améliorer l’accueil et l’information des malades.
  8. une DRH plus orientée et renforcée sur les volets développement pour gérer de façon autonome les actions proposées en l’occurrence la création d’un poste de responsable de développement RH.

Réalisation 2: Entreprise agro-alimentaire filiale d’un groupe mondial, 250 salariés

La demande:

C’est dans un contexte de « change management » que la DRH de l’entreprise nous a sollicité.
La DRH souhaite une approche de changement qui donnera envie aux managers et superviseurs de se projeter dans une démarche de développement de leur compétences et de leurs performances et non dans la posture d’être jugé.

Pour initier cette nouvelle dynamique, la DRH attend une offre de services qui permette de combiner ces trois points:

  1. d’évaluer les capacités managériales actuelles sans pratiquer  une évaluation « frontale » individuelle  ou collective des participants.
  2. d’estimer les capacités et potentiels nécessaires à tenir leur fonction et/ou  à évoluer dans la filière managériale.
  3. Identifier les pistes de développement individuel et collectif pour la montée en puissance de leurs compétences.

La proposition acceptée par le client:

Nous suggérons d’utiliser trois outils pour avoir un regard complet sur chacun des 26 managers et sur la dynamique d’ensemble;

  1. Lors d’un  workshop pour prendre en mains le référentiel de competence « leadership »  Corporate ,  débattre sur son contenu, le comprendre et s’auto-évaluer.
  2. un test en ligne pour apporter un regard extérieur sur les traits de personnalité utiles dans l’exercice de la fonction de manager d’équipe.
  3. un entretien individuel  pour restituer les résultats  du workshop et du test de personnalité, valider quelques hypothèses de potentiels et recueillir les souhaits d’évolution.
  4. une « fiche individuelle manager »  incluant les  point forts  et points d’efforts, les points de blocage au développement personnel et le potentiel d’évolution ( avec risques et potentiels).
  5. un compte rendu global incluant:
    • un »état des lieux » ,
    • les observations des managers durant les workshops et entretiens,
    • les « va » et « va pas » dans l’entreprise,
    • les conclusions sur le potentiel collectif
    • les pistes d’actions pour améliorer le management de l’entreprise.

Exemples de livrables :

 

une fiche individuelle pour avoir une vue sur les capacités , les points de blocages au développement personnel et les pistes de potentiel d’évolution.

 

Un  ranking des managers pour identifier les groupes « levier du changement » , les « résistants » et les autres.

 

Réalisation 3:  entreprise du secteur industriel, multi-sites, 3000 salariés

La demande:
Aider les propriétaires et dirigeants  à définir les valeurs véhiculées par la famille pour bâtir les compétences sous-jacentes et le dispositif de mesure de la performance.

Méthodologie:

  • Construction de la grille d’entretien
  • Entretiens avec les actionnaires, les dirigeants et les managers ciblés dans l’entreprise.
  • Passation d’un test de valeurs en ligne pour tous les « entretenus »
  • Analyse de contenu des entretiens de tout le matériau recueilli
  • Présentation au Conseil d’Administration pour discussion et aménagements.

Ce travail a été utilisé pour définir un référentiel de compétence Groupe, utilisé pour mettre en place une procédure d’appréciation annuelle de la performance chez tous les managers du Groupe.
Cette cohérence entre les attentes des actionnaires et le système de valeurs/core compétence donne un sens au mode de management choisi par le Conseil d’Administration. Le déploiement du référentiel « core competence » devient tout aussi cohérent.

 Le tableau ci-contre montre les valeurs et compétences retenues pour le disposition de mesure de la performance annuelle chez les managers.

 

Réalisation 4:  un exemple de E-training.

http://formationsmanagement.s3.amazonaws.com/ispring/Export_HTML_u27717_s28343_French3/index.html#/

 

Réalisation 5:  Mise en place d’une procédure d’assessment de passage en statut manager.

La demande: 

Afin de renforcer la qualité des managers , toute prise de poste est soumise à une évaluation. cette dernière  garantit la capacités ou le potentiel du titulaire de tenir un poste de Manager.
La DRH a décidé la mise en place d’une procédure d’assessment pour les promotions internes et le recrutement externe pour tout  poste de « manager » avec ou sans encadrement d’équipe.
Ce client a décidé de soumettre toute sa force de vente à cette procédure assurant la montée en puissance de son management commercial.
8 critères ont été proposés pour garantir ce passage de statut.

 

Un premier groupe de treize employés et techniciens a été soumis à cet assessment pour identifier les futurs Manager avec ou sans conditions d’accompagnement  ou de renforcement de potentiel existant.
Chaque assessment a donné lieu à un entretien avec des tests d’aptitudes et de personnalité.
Une restitution individuelle a été organisée pour discuter des résultats et confirmer les hypothèses de l’évaluateur avant de finaliser un compte rendu basé sur la grille suivante:

 

Un programme de développement personnel est établi et validé par le supérieur hiérarchique et le directeur de l’entité.
I’illustration ci-dessous fait suite à ce type d’assessment.
Le passage en poste en statut manager est conditionné par la mise en route du plan de développement personnel validé par le directeur de l’entité à son issue.

Réalisation 5 : Management de compétences stratégiques associées au management de carrière des managers

La demande:


Pour répondre à ces besoins, il a fallu rendre cohérents à la fois:
– les pesée de postes ( job ranking)
– les revues de managers
– l’identification des compétences nécessaires pour évaluer et développer les cadres et les hauts potentiels.
La pesée de postes traduit la mesure les responsabilités et n’identifie pas les compétences exigées.
Il a donc fallu traduire ces niveaux de responsabilités en niveaux de compétences pour chaque compétence critique du métier.
Ce tableau est un outil synthétique clair et facile à comprendre. Il est utilisé pour gérer tous les volets de la gestion des managers de tous les niveaux de responsabilités établis par la pesée de postes.
Il a été mis en place dans une multinationale industrielle.

Il permet à la fois de gérer :

  • les compétences
  • les carrières
  • le recrutement externe
  • les assessments pour le développement personnel ou la promotion interne
  • les évaluations périodiques de performance

Un seul outil pour tout gérer ! Un outil pour tout faire de façon cohérente, transparente et équitable.

Ce travail définit les compétences clés ( core competence de l’entreprise), celles qui sont critiques pour créer de la valeur pour l’entreprise et lui donner un avantage concurrentiel.

C’est une approche réalisée avec la participation des managers de l’entreprise. Elle créée une très forte valeur ajoutée pour les managers eux mêmes, leur supérieur hiérarchique et la DRH. Ils parleront le même langage pour gérer tout le management (approche gagnant/gagnant win).

C’est un chantier 100% adhésion, 100% valeur ajoutée.

 

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