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Comment faire basculer votre entreprise du mécontentement vers la motivation au travail?
Présentation qui vise à aider les DRH à visualiser les étapes critiques de progression de la culture de management afin de mettre en place les conditions favorables au bien-être au travail.
Elle a été faite dans le cadre du congrès RH de MEDRH de novembre 2017 à Tunis consacré au bien-être au travail..
POUR VISUALISER LA PRÉSENTATION COMPLÈTE:  préz laravi DJEOUAH version courtes à distribuer
A lire: 10 habitudes de ceux qui réussissent:
copier le lien:  http://www.lebusinessjournal.com/les-10-habitudes-de-ceux-qui-reussissent

 

 

La Direction ressources humaines, agir comme «business partner»  (Article de Laravi DJELOUAH paru dans El-Watan supplément économique et suite de l’article  paru dans N°267 du 13 /12/2010).

– En quoi cette approche change-t-elle la donne pour cette fonction? 

Rappelons la mission de la Direction des ressources humaines (la DRH) qui veut se  positionner comme un support aux opérationnels  de l’entreprise:  «Aider l’encadrement de l’entreprise dans sa mission de management et d’atteinte de ses objectifs business et pour favoriser l’épanouissement des salariés, dans le respect des valeurs de l’entreprise et de la réglementation sociale». Dans ce cas, le DRH doit ériger son département en un système d’écoute et de validation des besoins du management (encadrement) et des employés pour élaborer sa stratégie et ses plans d’action.  Un manque d’écoute par la DRH peut générer ou aggraver des problèmes  liés à : 1. un non-respect de la réglementation sociale par des manageurs trop concentrés sur leur productivité, 2. une inflation ou un blocage des salaires  comme un manque de mesure de la performance de chacun  comme causes fréquentes d’iniquité interne et d’insatisfactions, 3. la mauvaise adéquation et/ou utilisation des compétences et potentiel des employés, 4. des pratiques managériales décourageant la responsabilisation des employés.

– Pour le 1er point, en quoi le non-respect de la réglementation sociale est un handicap pour l’entreprise ? Le législateur a, au fil des années, « écouté » les causes des conflits sociaux avant d’imposer une réglementation.  Les manquements de l’entreprise au cadre légal la fragilisent et ternissent son image auprès des candidats de valeur qui préfèrent éviter un mauvais employeur.   Le marché de l’emploi en Algérie est relativement restreint (surtout pour les profils de manageurs) et une image de mauvais employeur se diffuse très rapidement. Loin d’être une contrainte, la conformité au cadre légal  permet à l’entreprise algérienne de tirer profit des aides financières liées aux dispositifs de formation ou de recrutement par exemple, d’une image positive auprès des candidats qu’elle souhaite attirer, voir même d’éviter des erreurs couteuses de paramétrage du logiciel de paye liées à la démultiplication des primes aussi illégales qu’inefficaces pour la motivation des employés (il n’existe que 4 types de primes légales en Algérie). En échange d’un respect cette réglementation, l’inspection du travail et les prud’hommes pourraient être amenés à assouplir progressivement leur  attitude en faveur des entreprises. Un audit des pratiques liées aux contrats de travail, dispositifs et taxes obligatoires, déclarations sociales, du règlement intérieur, gestion du temps et heures supplémentaires, etc.,  protégerait mieux l’entreprise des procès abusifs, coûts inutiles et d’une dégradation de son image d’employeur. Notre conviction est  qu’une entreprise qui ne respecte pas ce cadre légal sera incapable de respecter ou de gérer les femmes et les hommes qu’elle emploie. Ce cadre légal en est un indicateur fiable. Il est aussi une base saine pour bâtir une politique honnête de management des ressources humaines.

– Pour le point 2, comment réguler les salaires, réduire significativement sentiment d’iniquité et insatisfactions pour en faire un levier de motivation?

Pourquoi travaillons-nous ? Pour satisfaire à de nombreux besoins de la vie comme nos charges d’habitation, notre nourriture,  nos soins de santé, notre consommation, nos vacances, notre épargne,  nos études ou celles des enfants, notre culture, ou notre réalisation professionnelle et personnelle.  Nous travaillons pour avoir accès à tout cela.

Pour satisfaire à ses propres besoins au plus vite et se sentir équitablement traité, le salarié se pose en permanence deux questions simples et légitimes :  «Est-ce que pour le même travail que je fais ici, ne serais-je pas mieux traité ailleurs» , «Est-ce que mon collègue qui fait un travail identique ou équivalent n’est pas mieux traité que moi» ?
C’est pour répondre à ces deux questions que la gestion des rémunérations des employés doit être approchée de façon sérieuse, globale et en tant que système cohérent avec les objectifs et valeurs de l’entreprise.  Une politique de rémunération doit être équitable, équitable, motivante, facile à appliquer, flexible, évolutive et surtout récompenser la maitrise d’un poste et la performance de son titulaire. Sa mise en place nécessite quelques passages obligés comme: Définir l’esprit et les principes généraux avec lesquels elle souhaite rémunérer ses employés. Décrire, évaluer et classer tous les postes repères en fonction de leur niveau de responsabilité.  Étudier le marché des salaires. Comme pour le marketing produit, cette étude permet de savoir comment l’entreprise doit-elle positionner sa rémunération globale par rapport au marché ?   Formaliser les règles de gestion de cette politique (classification, grille de salaire fixe, règles d’attribution du salaire variable et des avantages). Choisir un ou plusieurs outil(s)  pour mesurer le résultat (individuel et/ou collectif) et la maitrise du poste par l’employé (la compétence ou l’expertise) et enfin,  Communiquer, communiquer et communiquer durant toutes ces phases pour réduire les résistances aux changements.

Pour s’assurer que cette politique devienne pérenne, elle doit répondre aux problèmes rencontrés par le management de l’entreprise et à ce double objectif :  1. acquérir et fidéliser des compétences et, 2. rétribuer la performance individuelle et collective et optimiser la motivation.- Le point 4 évoque la déresponsabilisation des employés causée  par un manque de professionnalisme des pratiques de management. Ce point est très sensible car pour  obtenir le meilleur de chacun, l’entreprise doit instaurer une culture de la méritocratie, ou l’art de faire évoluer et récompenser les plus méritants.  L’entreprise algérienne n’est hélas pas un bon élève en la matière car elle manque tragiquement de manageurs leaders enclins à diffuser cette culture et d’une DRH acteur de cette évolution. Le manageur, loin de s’entourer des meilleurs pour se donner lui-même les chances de réussir, se rassure par un contrôle excessif des collaborateurs qui se démobilisent et perdent confiance en l’entreprise.

– Comment gérer et valoriser les compétences des employés ?  Ce n’est pas tant le « comment » mais le « pourquoi » gérer les compétences qui importe : quels objectifs l’entreprise poursuit-elle? Veut-elle-gérer les compétences pour les identifier, les rechercher sur le marché, les mobiliser dans l’entreprise, les récompenser, les améliorer, le rendre mobiles, créer la polyvalence ou tout cela à la fois ?  Le choix doit être prémédité et clair pour savoir « où aller » puis seulement « comment faire ». Il est fortement recommandé de ne pas viser trop d’objectifs à la fois mais de bâtir « son » système de gestion des compétences par étape en commençant idéalement par la réduction des écarts de compétences entre les exigences de poste et les acquis de son titulaire. Pour cela, il faut préalablement avoir défini les postes en termes de responsabilité mais aussi de compétences.  Ces outils de management sont avant tout destinés à l’encadrement pour l’aider à identifier les compétences acquises par un candidat à recruter, celles manquantes à un collaborateur,  ou celles nouvellement acquises par un autre ou encore celles qui servent prédire son potentiel et sa vitesse d’évolution.  Quel que soit l’approche et les outils choisis, le consultant et/ou la DRH doit les construire, les affiner et les tester en collaboration étroite avec ses clients internes  (y compris le chef d’entreprise). La réussite d’une telle approche permet à la méritocratie d’émerger progressivement comme une  vraie culture positive dans l’entreprise.

– Le dernier point du sommaire aborde une attitude managériale qui inhibe la responsabilisation des employés?  Un employé quelque soit son niveau de responsabilité et de compétence aspire généralement à être responsabilisé et valorisé. Dans le cas inverse, il se sent inutile dans l’entreprise.  La durée de vie active d’un salarié est supérieure à 40 ans. Durant tout ce temps, la DRH doit se renouveler pour motiver.   Les insatisfactions peuvent devenir un levier pour des syndicats toujours prêts à en tirer profit. La DRH peut anticiper grâce,  par exemple,  à une enquête anonyme de satisfaction du personnel («people survey»). C’est un baromètre qui mesure le niveau de satisfaction des employés sur plusieurs items  comme le leadership, la compréhension et l’adhésion au projet d’entreprise, la qualité d’encadrement, la formation et la gestion des carrières, le développement des collaborateurs,  l’image de l’entreprise, la corruption, et d’autres items que la direction souhaite voir mesurés.

Cette démarche permet au chef d’entreprise d’avoir une image instantanée et réelle de la qualité de son management pour identifier les zones de résistances et les pistes d’amélioration.  Les résultats (points forts /points d’efforts) sont restitués à chaque entité de l’entreprise qui doit proposer à sa direction un programme d’amélioration avant l’enquête suivante prévue généralement 18 mois plus tard.
C’est une démarche mobilisatrice, d’amélioration permanente des pratiques de management « guidée »  par les besoins de tous les employés et pilotée impérativement par la plus haute autorité de l’entreprise.  Les directions générales de grands groupes internationaux ont vite compris la puissance de cette démarche pour améliorer leur modes de management,  voir même être bien noté dans leur démarche EFQM.
C’est grâce à ce type d’ambition de l’exécutif que le DRH devient un vrai partenaire, contributeur à la réussite de l’entreprise.

LA DIVERSITÉ TOTALE, SOURCES DE TALENTS ET DE PERFORMANCE. ( article de Laravi DJELOUAH, mai 2017).

Le mot talent veut tout et rien dire à la fois. Les expressions foisonnent. Tout le monde l’évoque dans les couloirs des entreprises ou aux terrasses de café. Mais où sont les talents ? comment les trouvons-nous ?

Qui a du talent ?
Ne dit-on pas d’une personne qu’elle est « bourrée de talents » car elle semble ravir les autres dans les diverses situations qui se présentent à elle en ayant le comportement à la fois juste et inattendu ?

Dans le cadre de professionnel, un « talent » peut est la personne qui s’adapte à l’évolution de l’entreprise et la complexité des situations de travail qu’elle rencontre car elle a cette capacité de s’adapter, de grandir et d’être efficace même quand les situations se compliquent, se complexifient ou sont inattendues.
Cette personne possède des capacités qui ne sont pas communes car elles lui permettent de se distinguer des autres dans les situations qui ne sont pas moins communes.
A l’inverse, la personne qui n’est pas spécialement qualifiée de « Talent » n’est pas celle qui n’a pas les compétences dont l’entreprise a besoin mais celle qui a des compétences connues pour une efficacité prévisible.
Si le recruteur ne distingue pas les deux profils, il risque de s’en rendre compte aux dépends de l’entreprise, par exemple lorsque le poste du nouvel embauché évolue  ou se complexifie ou encore, s’agence mal dans l’organisation.

La question qui vient à l‘esprit est celle de savoir concrètement comment déniche-t-on le talent ?

C’est là que la posture du recruteur est déterminante quand il ouvre sa recherche de candidats aux sources non connues de la diversité au sens large du terme et qui vont enrichir sa récolte.
Ces profils apporteront par leur « fertilisation croisée », plus de créativité et de solutions inattendues. Les talents sont là aussi ! il faut aller à la source pour en dénicher sous toutes leurs facettes : diversités du genre, ethnique, éducative, culturelle, générationnelle, socio-économique.
Il y a aussi la source de personnes reconnues atteintes de handicap qui représente près de 10% de la population. La diversité ethnique, celle qui a fait couler beaucoup d’encre. Les recruteurs savent comment l’exploiter, quand ils en ont la volonté. Elle ne sera pas abordée spécifiquement dans cet article. Elle est incluse dans les autres facettes qui seront développées ci-après.
Imaginons un peu, ce que chacune de ces composantes de la diversité humaine, concentrées dans une équipe, peut nous apporter de richesse, d’originalité et de complémentarité pour trouver les solutions aux problèmes rencontrés et s’approcher de  l’Excellence dans l’entreprise.

Abordons d’abord la source de la diversité de genre.

La population humaine se répartit moitié-moitié entre le genre masculin et le genre féminin. Ils vivent pourtant dans la proximité permanente mais ne se connaissent pas autant qu’on peut le croire. Ne ditons-pas la femme vient de Vénus et l’homme de Mars ?
Non !
Car la science a bien identifié que la femme possède un « cerveau droit » dominant et l’homme un « cerveau gauche » dominant. Le premier est au cœur de l’intuition, la créativité et le second au cœur du rationnel, de l’analyse…
En situation d’équilibre hommes – femmes, chaque cerveau apprend à intégrer les forces du cerveau « opposé » pour être en plus grande complémentarité (…) à condition bien-sûr d’une équité salariale et de reconnaissance entre les deux sexes.
Selon une étude de l’Université de Berkeley (*), le seul impact négatif constaté dans l’entreprise est le cas où la femme prend un travail habituellement fait par les hommes. Il a été constaté que l’image de soi chez certains hommes peut se dégrader. Dans ce cas, un accompagnement préventif peut être réalisé surtout dans les secteurs ayant des métiers traditionnels.
…« A l’inverse, dans les secteurs à plus haute intensité technologique (l’aérospatial ou télécommunications) et ceux liés à la connaissance (finance, l’éducation ou santé) –  où les tâches sont moins physiques et routinières et où des perspectives hétérogènes constituent un atout dans le processus de création matérielle ou intellectuelle – la diversité de genre entraîne des effets positifs tant pour l’entreprise (hausse de productivité) que pour les travailleurs (niveaux de salaire plus élevés).

Ensuite, source de la diversité interculturelle et ethnique.

La mixité culturelle en entreprise représente une opportunité de source supplémentaire pour créer de la richesse et de fertilisation croisée entre les cultures. Une entreprise peut mieux accéder à l’implantation régionale et aux marchés internationaux dont sont issues les personnes de culture/ethnie différente.
Bien qu’une langue comme l’anglais soit une passerelle entre les différentes cultures, elle suffit rarement à créer une communication de qualité relayée auprès des cultures des marchés d’accueil. Elle a besoin de tenir compte des spécificités de la culture locale avec ses us et coutumes et autres facteurs limitants.
L’expatriation des dirigeants et leurs coûts très importants pour les entreprises est la conséquence d’une absence de politique de recrutement intégrant des profils ayant des cultures d’origines identiques à celles des marchés de l’entreprise.
A long terme, l’investissement de recruter dans la diversité vaut la chandelle. C’est là que les intérêts des personnes et de l’entreprise convergent. Les groupes internationaux utilisent l’anglais comme langue de travail mais la réalité constatée sur le terrain est souvent toute autre. Il y a une perte de performance dans cette décision car nous avons constaté durant notre propre expérience de consultant auprès de grands groupes internationaux que la plupart des managers locaux ( à fortiori des employés) ne maîtrisent pas suffisamment ou pas du tout l’anglais pour l’utiliser quotidiennement.
Dans ces cas, il nous parait important d’utiliser la langue la plus maîtrisée par les employés pour espérer obtenir une meilleure efficacité (plus grand dénominateur commun linguistique).

Il y a la source intergénérationnelle.

La cohabitation de plusieurs générations dans une entreprise ne va pas sans heurts et incompréhensions certes mais un travail d’accompagnement permet de tirer un vrai profit pérenne.
Le recrutement des nouveaux diplômés doit être une priorité. C’est l’avenir de chaque entreprise que d’investir dans les jeunes talents, dans le respect des plus anciens. Leur cohabitation est cruciale car le jeune d’aujourd’hui sera le senior de demain et le respect intergénérationnel est la meilleure garantie de sa pérennité et de la bonne coopération.  C’est ainsi qu’une entreprise traversera le temps sans ne s’altérer ni user prématurément sa ressource humaine.
Le recruteur se souciera aussi d’intégrer des personnes plus matures et séniors sans se laisser gagner par les aprioris de lenteur ou de cherté de cette ressource. Ainsi, en plus de la responsabilité sociale de ne pas écarter les séniors des processus de recrutement, il faut même grâce à eux, réfléchir aux meilleures conditions d’une organisation apprenante.
Dans les entreprises industrielles, parfois les moyennes d’âge peuvent être proches de la cinquantaine, même si les jeunes diplômés sont parfois perçus comme des concurrents à moindre coût, indésirables. Le recruteur doit donc anticiper sur la pyramide des âges pour penser à combler les « dents creuses » des courbes de celle pyramide.

Il y la source liée à la diversité socio-économique.

Les « testings » qui mesurent la non-discrimination dans les entreprises ont montré que les CV portant une adresse située dans un quartier défavorisé étaient plus fréquemment rejetés. En réalité  les entreprise y gagnent économiquement quand elles actent leur responsabilité sociale vis-à-vis de ses zones défavorisées.
En échange, elles peuvent accéder aux quartiers défavorisés, installer une distribution des produits de l’entreprise et y employer ses habitants même comme encadrants.
C’est là une source de talents dont qu’il est dommage de se priver pour un recruteur. Ainsi, les réseaux économiques qui s’établissent entre les migrants et leur région ou pays d’origine permettent un réel développement économique de certaines filières et de certains quartiers dans le pays ou à l’international.

Il y a la diversité liée au handicap.

En France, près de 10% de la population présente une forme de handicap ; plus ou moins importante et pour la plupart ; les portes de l’entreprise leur sont difficilement accessibles.  Pourtant leur perception de la vie, leur approche de la résolution de problème et leur relation au pouvoir ou leurs valeurs nous distinguent définitivement d’eux. Pouvons-nous nous mettre à leur place pour régler les problèmes qu’ils rencontrent?  Leur apport à nos modes de fonctionnement dans l’entreprise peut s’avérer à forte valeur ajoutée par leur originalité, pragmatisme et créativité. Des solutions auxquelles une personne sans handicap ne peut accéder. C’est au moins pour ces raisons que le recruteur doit voir en eux. C’est une vraie source de talents pour le long terme.

II y a la source de la diversité des diplômes.

L’entreprise et le recruteur sont souvent attirés par les diplômes prestigieux issus des écoles qui ont su, mieux que d’autres, valoriser un mode de pensée et une « garantie » de maîtrise des situations de travail qui vont se présenter aux détenteurs de ces diplômes.  Quelque en soit l’efficacité réelle, l’accumulation de personnes ayant les mêmes diplômes dans une entreprise ; fussent-ils prestigieux ; ne produit pas une efficacité équivalent à la somme de ces individus ayant le même diplôme. Leur accumulation (« l’entre soi ») jusqu’au sommet de la pyramide managériale peut même être contre-productive. Certaines secteurs comme celui de la finance auraient meilleure image  et un meilleur impact social si leurs modèles économiques étaient bâtis avec la collaboration des diplômés et talents de sciences sociales et littéraires par exemple.

Nous avons évoqué l’ensemble des sources de potentiel talents. La tâche du recruteur n’apparait pas simple s’il devait jongler avec toutes ces variables humaines.
A défaut d’une planification méticuleuse et ardue, rationnelle et équitable pour obtenir un équilibre entre toutes ces facettes de l’humanité au sein de l’entreprise, le recruteur pourra favoriser une approche par cv réellement anonyme ou une approche plus technique de recherche anonyme des compétences acquises : l’identification du « bagage » recherché et sa validation.
Il pourra mettre en place une sélection de ces personnes sur la seule base des compétences requises pour répondre à des besoins de maitriser certaines situations présentes identifiées ou futures non encore connues mais imaginées. Le Talent s’adaptera à ces besoins évolutifs. L’approche anonyme par compétences, acquise auprès des sources de la diversité, permet d’utiliser un filet pour pêcher le maximum de profils de ces candidats de la diversité pour avoir la chance intégrer une diversité de talents.

« Sourcer » dans la diversité des capacités intrinsèques liées aux personnes et non pas uniquement exigées par un poste à un instant « t » est le meilleur gage d’attrait et de rétention des vrais talents.  En situation de diversité, les talents se révèlent mieux car chacun est valorisé dans ce qu’il a de spécifique.

Concluons en disant que les talents de tous horizons seront toujours plus attirés par une entreprise qui a un vrai projet dans lequel ils identifient leur réelle contribution que par un simple contenu de poste à pourvoir.

Pour prolonger cet article :

–           (*) « The Heterogeneous Effects of Workforce Diversity on Productivity, Wages and Profits », à paraitre dans la revue scientifique Industrial Relations de l’université de Berkeley

–           https://formationemploi.revues.org/3070

–           http://www.lecese.fr/content/lapport-economique-des-politiques-de-diversite-la-performance-de-l-entreprise-le-cas-des-jeunes-diplomes-d-origine-etran